Warum „beide müssen alles wissen“ selten die Lösung ist
In vielen Unternehmen hält sich ein Organisationsprinzip erstaunlich hartnäckig: Wenn zwei Personen in vergleichbaren Rollen arbeiten – etwa in der Assistenz der Geschäftsführung, im Sekretariat oder in administrativen Schlüsselpositionen – dann sollen beide alles wissen, alles können und jederzeit füreinander einspringen können.
Auf den ersten Blick wirkt dieser Anspruch vernünftig. Er verspricht Stabilität, Kontinuität und Unabhängigkeit von einzelnen Personen. Gerade Führungskräfte verbinden damit Ausfallsicherheit und ein beruhigendes Gefühl von Kontrolle. In der Praxis führt dieses Prinzip jedoch häufig zu genau den Problemen, die es eigentlich vermeiden soll.
Die Illusion der vollständigen Austauschbarkeit
Der Anspruch vollständiger Doppelung erzeugt zunächst einen hohen Koordinationsaufwand. Informationen müssen permanent synchronisiert, Entscheidungen doppelt erklärt und Arbeitsschritte wiederholt abgesichert werden. Zeit, die produktiv genutzt werden könnte, fließt in Abstimmung.
Gleichzeitig verhindert das Modell Spezialisierung. Moderne Assistenz- und Verwaltungsrollen sind längst keine reinen Zuarbeitsfunktionen mehr. Sie umfassen Termin- und Reisemanagement, interne Koordination, Vor- und Nachbereitung von Entscheidungen, Kommunikation mit internen und externen Stakeholdern sowie zunehmend Projekt- oder Prozessverantwortung. Wenn beide Personen „alles gleich“ machen sollen, bleiben individuelle Stärken ungenutzt.
Hinzu kommt eine psychologische Komponente: Wo Verantwortung nicht klar zugeordnet ist, entsteht Absicherungsverhalten. Erfolge sind schwer zurechenbar, Fehler ebenso. Statt eigenständig zu handeln, wird rückgefragt, abgeglichen und vorsichtig formuliert. Das System wird träge – trotz vermeintlicher Redundanz.
Die eigentliche Forderung liegt oft woanders
An dieser Stelle lohnt sich ein Perspektivwechsel. Denn häufig richtet sich die Forderung „beide müssen alles wissen“ gar nicht wirklich auf die Personen. Sie ist vielmehr Ausdruck eines berechtigten Bedürfnisses nach Transparenz und Risikominimierung.
Führungskräfte wollen sicherstellen, dass Vorgänge nicht ausschließlich im Kopf einer einzelnen Person existieren. Sie möchten im Fall von Abwesenheit, Krankheit oder hoher Arbeitslast handlungsfähig bleiben. Die Sorge gilt weniger der fachlichen Kompetenz als der Frage: Was passiert, wenn die zuständige Person gerade nicht verfügbar ist?
Damit wird deutlich: Es geht nicht um vollständige Austauschbarkeit, sondern um nachvollziehbare Dokumentation.
Verantwortung braucht Transparenz, nicht Parallelität
In Organisationsmodellen ist eine Aufgabe klar einer Person zugeordnet. Diese Person ist fachlich verantwortlich, kennt die Details und steuert den Vorgang. Gleichzeitig sind relevante Informationen zentral dokumentiert – etwa in einem CRM-, Service- oder Ticketsystem oder in einer klar strukturierten gemeinsamen Ablage, die auch interne Aufgaben abbildet.
So entsteht ein sinnvoller Ausgleich:
- Klare Zuständigkeit sorgt für Qualität, Geschwindigkeit und Ownership.
- Zentrale Dokumentation stellt sicher, dass im Notfall eine andere Person den Sachstand erfassen und übernehmen kann.
Redundanz entsteht dann nicht durch doppelte Arbeit, sondern durch zugängliches Wissen. Vertretung wird möglich, ohne Verantwortung zu verwässern oder Mitarbeitende in permanente Parallelität zu zwingen.
Ein Zeichen organisatorischer Reife
Die Frage, ob „beide alles wissen müssen“, ist daher weniger eine Frage der Rollenbesetzung als eine der Organisationsreife. Unternehmen, die versuchen, strukturelle Defizite über Personen auszugleichen, erzeugen unnötige Reibung. Unternehmen, die Prozesse, Systeme und Dokumentation konsequent in den Mittelpunkt stellen, gewinnen an Klarheit, Effizienz und Resilienz.
Vielleicht ist es also an der Zeit, den alten Anspruch neu zu übersetzen:
Nicht „beide müssen alles wissen“, sondern „alles Relevante muss für den Notfall nachvollziehbar sein“.
Dieser kleine Perspektivenwechsel macht in der Praxis einen großen Unterschied. Nur wie sieht das in der Praxis aus?
Ein Praxisbeispiel: Interne Tickets statt E-Mail im Kopf
Ein typischer Alltagssachverhalt:
Ich bearbeite einen Vorgang, für den ich fachlich verantwortlich bin. Für die vollständige Klärung benötige ich jedoch eine Rückinformation aus einem anderen Bereich – eine Information, die ich selbst weder recherchieren noch entscheiden kann.
In einem strukturierten System erstelle ich dafür ein internes Ticket. Dieses Ticket erhält eine eindeutige Bearbeitungsnummer, der ursprüngliche Vorgang wird angehängt, und die Aufgabe wird klar beschrieben: Welche Information wird benötigt, von wem und wofür. Zusätzlich setze ich mir eine Wiedervorlage, um zu prüfen, ob die Rückmeldung fristgerecht eingegangen ist.
Antwortet der Kollege auf dieses Ticket – sei es direkt im System oder per E-Mail, die dem Vorgang zugeordnet wird – ist die Information automatisch dort dokumentiert, wo sie hingehört: im Kontext des Falls. Der gesamte Kommunikationsverlauf bleibt nachvollziehbar, auch für Dritte.
Bleibt die Rückmeldung aus, greift das System ebenfalls: Die Wiedervorlage erinnert mich rechtzeitig, sodass ich gezielt nachfassen kann. Der Vorgang bleibt aktiv steuerbar, unabhängig davon, ob ich mich „noch daran erinnere“ oder nicht.
Der entscheidende Unterschied zur E-Mail-Logik
Demgegenüber steht der in vielen Unternehmen noch immer übliche Weg:
Es wird eine E-Mail an eine Person geschrieben. Ab diesem Moment existiert der Bearbeitungsstatus faktisch nur noch im Kopf der absendenden Person. Dort ist gespeichert: Ich habe das gerade in Bearbeitung.
Für alle anderen ist jedoch unklar:
- Wer wartet auf wen?
- Zu welchem Vorgang gehört diese E-Mail?
- Gibt es eine Frist?
- Wird nachgefasst, wenn keine Antwort kommt?
- Was passiert, wenn der Absender krank oder im Urlaub ist?
Die E-Mail suggeriert Aktivität, erzeugt aber keine Transparenz. Sie ist kein Vorgang, sondern eine Momentaufnahme. Ohne zusätzliche Systeme oder Disziplin wird sie weder zuverlässig nachverfolgt noch strukturiert übergeben.
Warum das mehr ist als ein Tool-Thema
Der Mehrwert liegt nicht primär im Ticket-System selbst, sondern im organisatorischen Prinzip dahinter:
Arbeit wird als Vorgang verstanden, nicht als persönliches Gedächtnis. Verantwortung bleibt klar bei einer Person, aber Informationen und Abhängigkeiten sind systemisch sichtbar.
Genau hier schließt sich der Kreis zur ursprünglichen Diskussion um „beide müssen alles wissen“. In Wirklichkeit reicht es, wenn alles Relevante für andere nachvollziehbar ist. Das entlastet Mitarbeitende, reduziert Risiken und verhindert, dass Arbeit stillschweigend in einzelnen Köpfen verschwindet.
Foto von Eden Constantino auf Unsplash
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